我一年亏掉60万麻将胡了咖啡品牌
他表示○◇•○，如果我们的商品低于50%的毛利系统□★■，在公司内部是不允许上架的▲★==▲-。而营销活动中…☆，店铺如果对定价不满□■，是可以对产品进行上下架的●■◆。
瑞幸等大品牌凭借更强的议价能力▲◁◆◆、庞大的销量优势和社群网络…▽□•□，轻松规避了王先生所面临的困境◁●。王先生试图与该社群负责人联系合作•●◇▼…，却被告知▲◇□，如果是他的品牌◁▷▪●=，每杯需要加收5元佣金○•。
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王先生遇到的问题在整个体系中并非个例▪○△•◇。在社交媒体上▷▪△•，有加盟商直言该品牌是•○●-▷□“吃人血馒头的公司□•=”◇★▷，只靠收割加盟商为生▲…◇，甚至有人表示◆=…○◁▽“能解救一个是一个◇▪○●◆”◆▽▽•。有二手二手设备回收商△◁△△，在收店时详细分析了加盟商如何在一年内亏掉五十多万元◇◇。
外卖订单占比高达70%…•，咖啡的成本为6△-.4元▽▪，这不仅压缩了本已微薄的利润空间◆□！
在产品和营销层面遇到的种种问题已经让王先生的生意陷入困境▪▲•=，但他仍然希望能从品牌总部获得一些支持来扭转局面□▪▲☆。然而○▲▽▷，实际情况却让他感到失望▽…。
虽然品牌方有自己的解释☆▲▲，但这些解释并不能消除王先生在内的加盟商实际运营中的困难□▲=△□。
高昂的物料成本•☆▽▽•▷、不稳定的供应链以及微薄的利润已经让王先生感到不堪重负■▷☆。而在此困境之上☆•，品牌方在产品上新的乏力更是进一步拖累了店铺的发展=○▼•◆•。
品牌方推出的这些新产品往往存在物料不复用的问题…◆▪◆☆，最极端的时候▽▽☆▽▲，王先生的门店不得不同时备货多达六种不同的茶汤○★，这不仅增加了运营难度•▲□◇●，还让店铺逐渐变得更像一个奶茶店▲▷●▼▽◆。
然而▼■▲■■，在品牌方的营销活动中◆○■□，这款产品的定价仅为14□□.5元=…，结算价格更是只有13▽…▲--.5元◁□••。这意味着每售出一份=☆，王先生不仅无利可图◆▪●，实际上是在替品牌方消耗物料库存△◇•◆☆。
夏季新品添加果汁-●★，冬季则添加茶◁☆，虽然这些产品在研发上有明确的方向◁☆☆○=，但实际缺乏真正的创新能力■▪▼▷○□，往往看起来更像是为了研发而研发•★=★▲-。这些新品不仅未能带来高毛利▲◆，也缺乏成为爆款的潜力■△▪=◇◁。
2023年9月▷-▽▽，瑞幸携带着爆款酱香拿铁▼☆○•，在距离王先生店铺仅500米处开设了新店=☆•■★。虽然瑞幸的主要目标客户似乎是办公人群和商务人士▽•◇，但它在学生中同样拥有强大的影响力■☆◆…。据咖啡渣回收人员透露△•◇，瑞幸的咖啡渣量是王先生店铺的五倍★☆▪●。
与此同时▪◆•■◆，校园内还出现了专门为瑞幸服务的社群▽■△●，学生通过小程序下单后●☆●▷，将单号发送至群里=…◆，负责人每隔半小时统一取单配送○…□，每单只加收2元佣金•=☆•◁。这种方式既方便又比外卖更便宜▽◁▪•▪■，使瑞幸在学生市场中更加如鱼得水▽▲，成功避开了外卖平台的高额抽成•◁▷◆△□。
我们以意向加盟商的身份咨询了品牌的区域运营◆-☆，得到了与王先生描述略有出入的回应□◇◁。
王先生首次创业◇▪=★▪，虽经验不足◁•=■○●，却意外地●…■☆“捡漏…▷◆”到一处大学城商业街的商铺=▼。招商人员透露◁□▪◆，瑞幸等多个品牌曾对该位置表示兴趣□-▽=◁◆，但最终都放弃了-=☆◇◆●。
对于串货的惩罚☆▪▼▪……，一年间持续失血△●、扭亏无望◁★，区域运营解释称◆△▼◇，价格高是因为使用了优质的原料★…▼，而非定价不合理●▷•。咖啡豆的价格确实无法与瑞幸相比■…▷▼■，厚椰乳的成本为5…•◁-○▷.25元▪▽，门店经营系统与订货系统是打通的□▪▽，规模是挪瓦的十倍●…●○，更为棘手的是△▷•。
单个桶的物料成本构成如下■•：桶本身的成本为2◁=○.6元△□◁…，量级不同-▪。描绘出一幅令人心动的蓝图◇■□△--，总亏损60万◇▼…•-◆。实际运营过程中=◇，会进行自动排查▪▼□■▽我一年亏掉60万。
此外★▲▲▲…，品牌的营销活动整体表现乏善可陈▪•★◇，基本没有在社交媒体上引发广泛关注或创造爆款▲•▲。少数有影响力的活动中•◇□●◁-麻将胡了咖啡品牌，官方周边产品也常常缺货•▽，订购了三件周边只收到一件▽▷=☆-，削弱了品牌推广的效果-▲□◇。
在炙手可热的咖啡加盟潮流中▽▽○，这门生意远比他最初设想的复杂得多◆◆□■。学生更倾向于通过外卖下单-▽★，但在某些情况下☆=★，而非直接到店消费○▼□▪…。王先生（化名）选择了某知名咖啡品牌后△•◁◁，最终不得不关店止损▼▼▷•。
品牌宣传往往光鲜亮丽-•●▷■•，以生椰拿铁吨吨桶为例□▷…●◁▪，因瑞幸拥有2万家店◆◆◁•▼，区域运营表示…■◁☆麻将胡了免费旋转桂花芝麻糊，也让店铺更难维持生存△○。
对于任何有意加盟的创业者来说◆☆▷，只有在充分了解市场□▲…◁☆、深入评估风险▪…△，并保持独立思考和决策的前提下=•，才能真正提高创业成功的几率☆▪-。理性和谨慎永远是不可或缺的创业素质-○●••◆。
品牌方的主要销售产品之一是招牌▷••○“吨吨桶▽•◆☆”▼•◆=…，在夏季的销量一度占到总销量的50%…•◆。然而○■△▷○，这款产品并未给王先生带来预期的喜悦▷★◆○…★。
销售不振导致房租成本超出预期▽-…●▪■，在旺季▼◇▪…◇◆，房租占营业额的比重约为20%▼◆▽▼，而在淡季□▲◁，这一比例却飙升至40%●○，尤其在学生放假期间●▪-○-☆，盈利几乎成了奢望▲▽☆。
当门店问题愈发严重后▲★★◁□，王先生才知道5•☆.8折店和7折店的存在●◁★☆◇▷，指的是堂食划线折店△★=□…，带来的变化也并不大•▷☆▷◇，因为他门店的非外卖订单只有30%••，这对提升整体盈利无济于事●■◆。
产品规划本应是一个长期且系统的过程▲☆-■●●，然而这种仓促的推广不仅未必适合全国市场◇●◁◇•，还可能忽略了不同地区消费者的差异性需求★▷•…••。例如=▽▷□…，在北方的冬季◁▼▪，低热量产品显得不合时宜◇…，这种一刀切的策略体现出品牌方在产品规划上的短视▷▼•▪•。
经营一年后▼○▪▲，王先生被迫闭店★○▼●★●。招商人员曾忽悠他购买了两台咖啡机■-★★▽，实际上只用了其中一台☆○△△▲☆。闭店处理设备时▲=…，他以6=★.1万元购入的全自动咖啡机在二手市场上仅能卖到不到1■=.2万元★○。
许多初次创业者在面对这些品牌光环时=▪，容易忽略背后的风险和挑战▷◁◆▷★。即使在一个看似有保障的品牌背后◆=△▲…□，也可能隐藏着诸多不确定性••▷◆。
对于可能存在的物料促销囤货导致数据误差的情况▲☆=★○△。他表示▼•○••★，如果一个月的数据有误差▲■○◇，会拉三个月甚至半年数据进行核查▷▽•，以确保准确性▼☆--○。在会在系统数据-△、门店监控•▷○…▲☆、线下督导等多方面校验后才会对门店进行处罚☆△。
王先生和其他加盟商往往是在发现实际到账金额与预期不符时▪◆▷•▲▼，才意识到已被多次扣款▷●。尽管存在多次违规行为•□，总部并未严格执行□△=●▪“强制解约△▽=○◁▪”-△▽，而是选择性地执行部分标准◁◁●。这种不透明和选择性的执法方式让王先生感到无奈和困惑■△●▲★。
年轻消费者对新品充满期待▼…▽，每次新品上架和营销活动都能引发他们的兴趣=…。每一次上新▼☆△•▲-，王先生都满怀期待▷▽，希望能借此提升销售业绩▲★=□，然而现实总是让他失望★▷•◇●●。
面对高校庞大且永远年轻的消费群体-▽，王先生选择了一个以水果咖啡为主打的品牌■▪☆•◇，认为其年轻化的形象和产品能够迎合学生的喜好▪●△…◇。
豆子不像财米油盐-••，他进一步表示称「咖啡豆风味超过三个月风味就会下降◇-◇■，所以我们仓库循环率要提高▪◆，也不希望加盟商去囤货」☆●■▲▪。
该品牌5年融资数亿◁■▷☆▽，累计门店数1800+◇=■●，创始人是某外卖平台前高管△=☆，种种因素让王先生对这个品牌产生了极大的信赖感▼▽。
然而◆▪，总部的执行方式却令人不满▷▽•。总部并不单独通知扣款事宜☆○•-◁，而是每周发布通知▷…■▷，要求加盟商自行查看账单▪▷•△…•。对于处罚有异议的◆□…●，加盟商只能在规定时间内通过客服反馈◇▽◆，这一过程通常低效且结果难以令人满意■•-○◆。
更糟糕的是●▽□，一段时间内▽▼，经销商声称某品牌牛奶缺货★▼●△，甚至拼多多也无货供应◆…★▲□▼。公司订货软件上同样显示缺货…◆●•□，这让他不得不怀疑•…◆★，品牌方可能也在从经销商处进货并加价销售给加盟商▪••…。
在品牌方的选址审核中◁◁，这个点位未被提出任何异议▽▪，一切看似顺风顺水◆•◆•…。满怀信心的王先生认为••□，这将是他创业成功的绝佳起点□▲○▪。
充满希望的愿景变得苦涩而遥不可及◇■•○•-，市场的冷酷无情和品牌的虚名难付○-•○◇，让王先生看清了这门生意的脆弱本质★★▷•。他决定公开自己的经历▲=，旨在警醒更多的潜在加盟商△△•◇△：看清现实…=•■▽☆，慎重决策△=◇★=…。
品牌方在宣传中声称毛利率可以达到50%◁▲-●▼•，但王先生发现△===，实际运营中-☆★，这一比例仅能维持在40%左右■●□▼▼▷，而在外卖渠道的毛利率更是进一步压缩□…，一些营销活动■▲□▲，还会更低☆△=★▽。
造成毛利率偏低的主要原因是物料价格过高▽▽，尤其是咖啡豆的成本•▷•▼•。尽管最近价格有所下降●○，从80元降至72元（500g）…★●，但仍然远高于瑞幸门店的拿货价★•☆▲=…，后者仅为58元★☆■•。
总物料成本达到了14●☆◇■▷△.25元■▼◁◆○○。由于门店距离最近的学校步行需10分钟▪◇▪★□•，暗藏着许多不为人知的残酷故事◁○○•★◇。具体情况取决于门店的位置和业态▽◁△。关于外卖占比的问题★▪，外卖占比达到六成甚至七成也是正常的•☆，运营方否认了这一说法☆△▲■…▪？
总部对加盟商有一些兜底的补贴□…□，但是王先生并没有享受到◇•◆▽▷◆，因为从流水上讲◁■…，他的门店还算中上一点▪□…□▽▪，因为过高的营业成本▽•▷●…，最终还是经营困难◆■◁•=。
原本承诺的国民级别营销代言人也迟迟未到位☆=◁•，直到巴黎奥运会周期△▪-，才宣布由运动员吴艳妮担任代言人■◇•…▼。然而在此之前◇◆，王先生对这个名字毫无印象麻将胡了在线▼◆☆★。
总部派来的督导一年仅来了两三次◇◆★▼-，虽然对门店问题表现出热心△-△-，但给出的建议基本上都是去周围发发传单=…◇、在写字楼推广团餐等-○•◁▽，并没有提供实质性的帮助●○••★。即使王先生反馈了具体问题▪•▲▽○●，督导也只是承诺会向上反映☆★☆△○，但几乎没有实际解决方案★•，多数反馈都如石沉大海…■。
面对悬殊的竞争△▲…，王先生感到自己正被无形的市场力量一步步逼向绝境◆△▪▪，这让他不得不重新审视自己最初的选择和品牌方的承诺•●◇=▲。
然而◁•●■☆…，真正决定一项业务成败的▲=△■◆◁，并非这些表面的光环▪…◁=，而是那些深藏在日常运营中的细节问题▷▷○◁△▷。合理的成本结构★…•、稳健的供应链管理●▷▼…、以及品牌方对市场变化的敏捷反应▲…，才是保障业务长期成功的关键因素•◆•▼。
对于生椰拿铁吨吨桶的物料成本▷■▲☆，运营方提供了不同的计算▲•☆：一个桶的成本为2□☆•◆□▼.4元□☆◆▽，咖啡豆按78元/500g计算△=，标准用量为18g到20g▽•○★，成本为3★=.12元●•▲▼；厚椰乳按13○△◁••▪.5元/L计算◁◁-◆▪，标准用量为300ml△▪，成本为4▼▲▽☆.05元▽□▪□◇•，总计为9◁○▪▪-.57元…▼◇▷○▷。
王先生所在的一个加盟商群里□□-▲，许多成员相继闭店■◁☆。即使顺利△•◇◆★▪，加盟保证金也至少需要三个月才能退回☆◁•，有时甚至拖延至六个月◁▪■▽，因为对接人员的离职导致处理延迟△▽△▼■▽。
在签订合同之前▼★▽◇◁，王先生对核心物料的具体成本并不清楚◇▽▪☆•。然而◁▪◁，随着每月财务核算的进行★●，特别是在与同行交流后■▷□▷★◆，他逐渐意识到问题的严重性▽▽▷○▽▽。
更令人担忧的是▼▽◆，王先生所在区域的一些核心物料并非品牌方独家定制◆…▼□▽，而是市面上常见的品牌和包装▽▼▷▷，然而其价格却远高于市场批发价□=◇▼=。此外••◆◆…◁，供应商频繁更换○◆▲，导致产品的一致性难以保障▪■◁-◇◆。
对于频繁更换物料的指控…-▼■，线•◁▪=…，他们表示△=□•…。
王先生逐渐发现…△•=▽▽，充满了成功的希望和丰厚的回报▲■■▼。然而△◆▪□。
在官方文档中生椰拿铁吨吨桶（冰）原料成本为10☆★.79元•●◆□○◁，是根据少冰◆□▷▷●◇、去冰▷◇、冰的状态-•◇▪，做出的加权平均值…□◇=○…。
比起在帮扶加盟商上的积极性▼…-▼-，总部在稽核和罚款方面更为主动△▽☆▪○。2024年3月底▷▪★，品牌方发布了一份门店串货处理告知书◁▼●•，规定加盟商必须从总部指定的供应商处采购物料▽●▼…，违者将面临逐级加重的罚款——第一次罚款2000元◇○•-▽，第二次罚款5000元★□-▷●，第三次则强制解约麻将胡了在线-○□。
2023年第四季度☆▽□，品牌方决定重新定位□▷，将主打产品转向低热量咖啡◇△■△，并因此下架了所有高热量的产品▽=▪。虽然这一策略在2023年10月于长沙试点■◁…☆▼◇，但到12月却仓促地推向全国◁◇☆●•-。原本计划推出的新品因热量不达标而全部取消◁☆◁▪◆。
由于物料价格居高不下▲□◁●，盈利变得愈发困难◇=，私下采购物料的现象开始出现△▷◇◁○，一些门店通过区域经销商采购△▷▽☆，或在拼多多上比价购买△•□。例如◆=，某款牛奶在拼多多上的价格仅为公司订货价的三分之二□★…。
